近日，锐仕方达特邀组织人才发展和效能提升专家栾光宇为大家带来《识才提效 关键人才识别与培养》培训课程。
小锐还特地整理了简易文字版笔记，希望各位HR每天能量满满，以耐心、专业继续诠释人力资源人的风姿。
关键人才是企业核心竞争力
在信息化时代，行业的蓝海时期越来越短暂，竞争会拉平一切红利。对于企业而言，蓝海不仅要依托于行业趋势，更要挖掘出属于自己的独有优势，形成企业的“持续性蓝海”。
栾老师在课上提到，真正的企业护城河是高潜人才的占比和高绩效人才的占比。无论什么行业，高潜人才占比高于20%以上，才能跑赢同行。
与其教一只火鸡上树，不如找一只松鼠。虽然每家公司的运营模式各有不同，但企业的核心是人才，结合企业自身人才标准，识别出适合发展方向的关键人才，才能最大化地将高潜人才转化为高绩效人才，营造属于企业的蓝海。
谁是关键人才？
每个人本质上都可以是人才，而所谓关键人才，是与关键岗位相关联的，关键岗位对企业价值实现有非常大的影响力，关键人才一定是关键岗位上的员工。
例如：某新能源行业企业，其公司利润来自于产品和技术导向，对于这家公司而言，它的关键岗位就是产品经理和研发人员，那关键人才应处于此类岗位中。
除了岗位角度之外，还要从能力角度的考量：关键人才一定要具备双潜力和成就动机导向。
在企业实际操作中，建议先识别、培育关键岗位上的关键人才，再延伸到非关键岗位上的关键人才。
关键人才：实现企业与员工的“共赢”
企业在人才管理时，常常会遇到以下问题：
1.让选人标准更清晰，提升选才“命中率”；
2.让人才培育“有结果”，构建高绩效人才“供应链”；
3.提升人岗匹配程度，人是关键、落实到事；
4.构建符合企业发展目标的人才梯队，让用人有储备；
5.发挥团队协同效应，通过团队人才合理搭配，提升团队产出。
作为人才管理者，企业需要通过关键人才的识别与培养，在管理中克服人性的弱点，提高人效，在管理机制和管理流程中聚焦企业关键目标的达成，基于底层逻辑去实践落地，解决人才问题。
通常情况下，企业在进行关键人才识别与培养时，往往遵循以下原则：
1.与企业绩效强关联-有效
2.三年人才培养规划-落地
3.投入具有性价比-成本低
4.业务部门投入精力少-不折腾
目前的人才市场中，有些企业总是以100分位的工资水平，挖到80分位的员工作为关键岗位人才，长期以往，人员成本较高。
如果能以60分位的薪资招聘到40-50分位的员工，并高效地将其培养为80分位的人才，既能在人效和人力成本上优于同行，又能依托明确的岗位培养规划和人才培养能力，降低优秀人才离职率，规避外部同行恶意挖角风险。
在关键人才识别与培养的过程中，需要解决三个痛点：
1.人均产出低，但单纯的改变“机制”效果不佳
2.不知道应该选哪些人，招聘、选拔、培养的标准不清晰
3.培训花了很大的成本，但没有体现在工作结果的提升
需要HR和管理者以痛点为出发点，为人才识别和培养提供更加有效的解决方案，对企业整体实力提升和关键目标达成产生正面影响。
打造高绩效人才“供应链”
在梳理企业人才供应链的过程中，要先梳理人，再梳理机制。
首先明确4个年度关键目标，其次依据年度经营目标，盘点企业文化是否要根据关键目标来调整，以此进一步规划关键岗位胜任标准、培养方式及激励机制。在落地的过程中，不必拘泥于细节，认准三大关键节点：关键目标、能力标准和培养路径。
在培养路径中，栾老师提出了三横三纵的人才发展项目设计模型并依此延伸出了具体的操作流程。
1.前期调研：需求调研，确定方向
明确公司关键目标和员工发展期望，确定企业未来发展道路中的整体基调。
企业目标的达成取决于员工行为、想法和能力的统一，企业文化环境对于员工的行为动机和思维方式起到很大的影响作用，因此在目标阶段，企业文化DNA也要随整体目标进行调整和升级。
2.中期实施：能力摸底，确定高潜
对目标人群进行人才盘点，利用人才测评工具对关键岗位员工进行胜任力测评和访谈，立足于数据，获取员工人才画像。
3.后期产出：因材施教，学以致用
利用人才池搭建企业人才梯队，规划员工能力发展地图，让合适的人处于合适的岗位中。
以专业工具识别关键人才
在关键人才识别工具上，从测评作用角度出发，栾老师提出了两类工具供参考：
特质论工具：侧重于能力识别
类型论工具：侧重于沟通行为倾向识别
基于企业的业务导向和文化特质，合理利用专业的人才识别工具，以科学的方法多角度检测关键人才的必备能力和关键能力，以此来作为人才识别的重要依据。
锐仕方达旗下海斗网拥有29款专业测评工具，基于不同的测评对象和测评侧重，可以为企业定制专业的测评解决方案，助力企业识别关键人才，达到人岗匹配。
以科学方法培养关键人才
栾老师在课上提出了以“供应链”的模式进行人才管理和人才梯队搭建。
确定关键岗位后，岗位需要设定核心工作任务、岗位职责和制作模块，将KPI/核心工作任务、岗位职责、职责模块一一对应，并细化为各职责模块的具体行为动作行为要项。行为要项包括自学内容、岗位实践内容、自我总结、边界知识等，可根据训练主题进行细化次数和内容。
同时在关键人才培养的过程中，建议建设“人才池”的思维，不采用一对一的人才对接，将所有员工设置为通用池，高潜人才进一步流入潜力池，再根据不同的岗位设置相应的适配池，集中按岗位职责培养适配池中的人才，建立内部人才库和个性化培养机制。
无论什么类型的企业，在人才识别和培养过程中，成功的关键在于统一评判标准。
基于胜任力模型底层理论基础，各个部门需要统一对于人才的判别标准，并且以具体数值来作为胜任标准的衡量依据，避免采用“薪酬福利大管家”、“数据设计和解读者”等描述性的词汇，以数据模型有效评判人选胜任力。
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