如果问一问企业的各级管理者：“什么是企业中管理的难点？”相信大家都会说：“企业最难的就是如何做好绩效考核”。
事实上，现在很多的企业，尤其是一些民营企业，绩效考核都流于形式，或者成为摆设，或者成为鸡肋，难以达到自己所设想的绩效考核的效果。
那么，绩效考核的问题到底出在哪里？
一、过分扩大绩效考核的作用
绩效考核的主要目的是什么？主要目的就是：通过考核进行薪酬的合理分配，以调动大家的积极性。很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待。
把绩效考核当作企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。其实，如果企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太简单了。
二、绩效考核与绩效管理混淆
绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。有很多的企业，搞不清楚何为绩效考核，何为绩效管理，把二者混为一谈。
绩效考核是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原则。对这两个概念认识上的偏差，导致执行上的混乱。
三、设置过高的绩效考核指标
设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适，过高的指标同样也是不合适的。指标的设定，必须遵循一定的原则。
一般情况下，企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。设置指标过高，不但起不到激励作用，还会打击大家的积极性，因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样。
四、把考核责任推给人力资源部
企业的绩效考核，不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作。一般应成立企业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组，由相关部门的人员共同组成。如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门，这项工作肯定做不好。
对绩效考核的各项内容，应该按照专业管理的分工，由各相关专业部门提出考核意见。
五、中心化倾向
考评者对一组被考评者所作的结论相差不多，或者都集中在考评尺度的中心附近，致使被考评者成绩拉不开距离。造成中心化的原因有：考评者不愿意作出“极好”、“极差”之类的极端评价；考评者对被考评者不了解；考评者对考评工作没信心；考评要素不完整或方法不明确。应采取的调整法有：明确考评要素的等级定义；考评者与被考评者接触时间太短以致对其了解不够时，延期考评；加强考评者的信心等。
六、评价标准不切实际、好高骛远
工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，不能凭主观的印象或感觉。只有这样才能确保绩效评价标准是与工作密切相关的。为避免该倾向，应当对每个岗位进行深入的分析，讨论其岗位性质、职责等内容，因岗定标。
工作绩效评价如要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每1000件售出的产品中只能有10件退货或每接到100件询问就必须能够出售10件产品等，就是可衡量的数量标准，而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量标准。
七、反馈失误、评价结果使用有误
为了使得工作绩效评价真正有效，必须就绩效评价标准或绩效评价工作与员工进行沟通。另外，评价过程也会因考评者持一种消极态度（如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等），造成与被评价者进行沟通而受到阻碍。
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