OKR，“即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司原CEO安迪·格鲁夫发明。并由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业使用。”
一、OKR的好处是什么？
聚焦（Focus）：聚焦是OKR的第一个好处，因为设置OKR时，它们的数量有限。可以有多个目标，但总是少于三个，越少越好。至于关键结果，每个目标不应超过五个。由于这种固有的必要性来限制要关注的事物的数量，OKR确实迫使人们提前做出选择。OKR周期应从以下问题开始，在接下来的三个月（或六个月或十二个月）中，最重要的是什么？这个有时间限制的查询将OKR与其他目标设定系统区分开来，因为它们使表面上的一些举措可以实实在在地立即产生变化，而推迟了紧迫的举措。领导者坚决地站在一些顶级OKR后面，为他们的团队提供了指南针和评估基准。
一致性(Alignment)：确定最高目标后，即开始实际工作。当他们从计划OKR转向执行时，经理和贡献者都将其日常活动与组织的整个公司愿景联系在一起。此链接的术语是对齐，并且其值不能夸大。根据《哈佛商业评论》（Harvard Business Review），拥有高度团结的员工的公司成为最佳绩效的可能性是后者的两倍以上。
承诺(Commitment)：集中注意力并达成一致之后，就会做出承诺。承诺是实现所有人都同意的OKR，并且将调整时间表和资源以确保兑现承诺。跟踪这些承诺是透明完成的。每个团队成员必须向每个人发出非常明确的信号，表示他们正在努力实现自己的OKR。无论是通过Google Sheet还是像Tita之类的OKR软件跟踪工具完成此工作，还是每个月在所有幻灯片上共享OKR进度，或者打印出来并将其张贴在办公室的墙上，以表示您现在知道自己在做什么努力奋斗，无论是否成功，只要保持一致和透明即可。
跟踪(Tracking)：从输出到结果跟踪OKR是为什么按目标进行管理在顶级公司中如此受欢迎的原因。应该可以通过编写它们时建立的度量标准来跟踪每个OKR。尽管OKR不需要每日跟踪，但定期检查（最好是每周一次）对于防止打滑至关重要。拥有这些参考点来为您当前的OKR评分是个人层面的长期魔术。您是否有望实现这一目标？为什么或者为什么不？
伸展(Stretching)： “伸展”是最后但并非最不重要的。正如约翰·杜尔（John Doerr）所说：“ Google的拉里·佩奇（Larry Page）是对一切事物进行10倍处理的大祭司，而且范围进一步扩大。他会说：“我的目标是去火星，如果我们不及格，我们会登上月球。OKR固有地推动组织进一步努力，以超出他们认为可能的范围进行努力。
二、OKR和KPI有哪些区别？
OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德 。
OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。
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