把调薪的工作做好，首先需要调整或明确的是薪酬策略。
企业要明确：要把薪酬水平保持在市场的何种分位？哪些是企业的骨干人才？对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平？企业的业务规模对于企业而言，盈利能力在同行业中的发展水平直接决定了企业的竞争能力，同时也是企业薪酬调整的基础。
在经营过程中，企业的盈利能力体现为企业的利润指标。主要有三种情况：
一是企业的利润增涨高于同行业水平
二是企业的利润增涨与行业水平一致
三是企业的利润小于行业增涨水平
说明企业竞争力差，企业调薪也相应低于行业水平。
根据企业的盈利能力，设计出企业薪酬调整战略竞争力系数，充分体现薪酬调整与企业发展战略的关系。薪酬调整战略竞争力系数执行公式如下：
战略竞争力系数=企业利润/行业平均利润
战略竞争力系数：指公司利润能力在同行业中的竞争力
企业利润：公司当年实现的利润，以企业年度利润表为准
行业平均利润：年度行业企业利润平均值，以行业企业年度报表审计公示为准
薪酬调整战略竞争力系数的设计，是为了保证员工的收益与企业盈利能力充分匹配，以达到薪酬调整支撑企业战略、提升企业盈利能力、促进企业的发展的目的。、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付？
只有把这些问题明确下来了，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的工作方向理清楚，使得薪酬体系的调整向着企业期望的方向发展。
调水平
调水平的操作看似简单，其实也有很多技巧。
首先是对于总额的控制和分配，如何把总额合理地分配到各个部门或子公司，是首先需要解决的问题；其次，往往在调水平的节点，企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。
这就需要在整个“蛋糕”中先切出一部分，趁着收入分配改革的时机把问题解决好。
在普遍上调的背景下，结构调整所遭遇的困难毕竟会小很多。
调模式
归纳起来，短期的薪酬激励模式，常用的无非是计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。
比如，某科研和生产性企业，业务活动多以项目的形式存在，但在薪酬体系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来。
大家拿的还是年薪，项目做得好不好只是在年终奖上有微小的差别，这就大大影响了大家做项目的积极性。
在之后的薪酬调整中，他们就引入了项目工资制模式，把与项目密切相关人员的薪酬，调整到跟项目的效益和考核相关，这种模式的调整对企业的项目经营和质量起到了非常明显的促进作用。
调结构
很多企业存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些薪酬科目设置起来了，但随着业务的发展，这一科目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员工收入的很大比例，这就变成了变相的福利；更有甚者，由于这一科目的存在，对现有的管理工作反而产生了负面作用。
举一个例子，某银行的电子银行部，在过去总行严控工资水平的时候，一直有一个科目叫做“加班费”，初衷是为了补贴员工偏低的收入，甚至作为对一些基层管理岗位的变相津贴。
但现在总行把薪酬管理权限放开了，而这个叫做“加班费”的科目还存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的额度。
同时，对于近千人的机构来说，由于没法甄别必须得“加班”和为了获得加班费的“加班”，这个成本实际上处于失控状态。
在之后的薪酬调整中，这家企业彻底取消了“加班费”这一过时的科目，代之以基本工资和绩效工资的提高，也从根本上解决了加班费所带来的管理难题。
调弹性
所谓薪酬的弹性，也成为薪酬的“固浮比”。
很多企业招聘过程中，都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。
低弹性的模式，薪酬的稳定性号，员工的忠诚度高，流动性降低，但企业的刚性成本高，经营压力大；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，可能引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制经营成本有利。
弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调整。
比较合理的弹性调整的方向，即拿出一部分刚性分配的比例，与绩效考核的结果挂钩。
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