多年来，KPI已成为绩效管理中最常用的一种方法，HR圈里也将其视为一项专业基本功。
但在实际应用中，却仍然出现不少问题，归根到底，我想还是不懂KPI的缘故，一旦运用得不好，不仅达不到绩效考核的效果，还使得员工非常反感。
那么KPI考核中，究竟会出现哪些误区呢？
陷入了“数字陷阱”
职场上有句常见的话叫“请拿数据来说服我”，或者“数据永远是不会骗人的”。
但我一直觉得，数据是死的，而人是活的，一个关键指标的数据背后，真的反映了客观事实吗？
比如，现在有一些企业，为了实现绩效考核指标的全面量化，挖空心思设计了一堆考核项目，在这些管理设计者看来，只要有了数据，考核的水平就是很高。
但实际应用过程中，这样单纯追求数字的结果就演变成了一种填表游戏，因为有些考核项本就很难客观量化或者不适合作为关键绩效指标项的，考评者为了打分就完全依靠主观臆造，这可能会导致考评者与被考评者的双重抱怨。
制定指标只注重短期行为，忽略了长远利益
要知道，企业绩效管理不是一个短期行为，而是一个系统性的工程。但很多管理者依然只是把绩效作为一个工具，一种手段，考核的目的不明确。
举个例子，我有个朋友的公司也是推行KPI考核的，但他们并没有制定整体的战略目标。
所以在制定KPI时，战略和绩效是完全脱钩的，比方说给销售部门定的指标，就只关注单一的利润值，对市场占有率、客户满意度、团队建设等指标从不考虑。因此近年来，公司的销售业绩非常不稳定，人员流动也很大。
所以说，建立长效的KPI绩效体系，必须有前瞻性和预见性。
没有正确处理组织与个人考核之间的关系
KPI考核要求的是从组织战略往下的层层分解，因此员工的个人绩效需要先转化成部门绩效，而后才能达到推动公司战略实现的终极目标。
实操中，跨过部门或项目团队，管理者直接对员工个体进行KPI考核的方式是不够科学的，这样做往往会使得员工各自为政，只关心个人绩效，而不关注团队绩效。
毕竟，我们需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。
绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中，组织、经理和员工必须全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断 沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
从员工的角度来说，由于每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，通过有效的沟通，充分考虑到职位任职者是否能控制该指标的结果，如果不能控制，可以作为任职者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。 但是，跨部门的指标应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
KPI体系建立之后，明确了每一位员工的业绩衡量指标，同时也使员工明确自己的工作是从哪些方面被衡量或评价的。
KPI体系从设计到形成，从运行到评价，每一个步骤都与每一位员工息息相关。通过KPI体系的梳理，员工可以明晰自己的工作与企业的战略目标的关系，确切地知道自己为实现企业战略目标所作出的贡献，从而使员工最大程度地参与到企业的发展中来。
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